به گزارش شهرآرانیوز؛ ماجرا به کمتر از یک سال پیش برمی گردد، به اوایل روی کار آمدن مدیریت شهری کنونی. ابتدا ۱۸ چرخش تحول آفرین شهردار اعلام شد و پس از آن، ساختاری به نام دفتر پشتیبان تصمیم و سنجش توفیق که باید هرگونه انحراف از سیاست‌های یادشده را رصد کند. آن طور که شهردار مشهد می‌گفت، فلسفه تشکیل این دفتر به همین مورد محدود نمی‌شود و افق‌های روشن دیگری را نیز مدنظر دارد.
در هشتمین ماه از تشکیل آن، گفت وگویی با مدیر جوان آن ترتیب دادیم تا هم اهداف تشکیل آن را بازخوانی کنیم و هم سؤالاتمان را درباره دستاورد‌ها و چالش‌های پیش روی این دفتر به بحث بگذاریم. صحبت‌های ما با اسما پهلوان مقدم، مدیرکل دفتر پشتیبان تصمیم و سنجش توفیق شهرداری مشهد، را در ادامه می‌خوانید، با این توضیح که وقتی موضوع، پیچیده و فراتر از روزمره‌ها باشد خواه ناخواه گفتگو هم سنگین و کارشناسی از کار در می‌آید.
همان طور که می‌دانید شهرداری مشهد یک ابرسازمان است که مأموریت‌های متعددی دارد. این مأموریت‌ها را بگذارید کنار مواردی مثل گسترش شتابان، ظهور مسئله‌های جدید در شهر و نقش مهمی که فناوری‌های ارتباطی ایفا می‌کنند. نتیجه این می‌شود که رویه‌های قبلی و تکیه صرف روی توان فردی و حضور ذهن مدیران باسابقه، کارآمد نباشد و به شیوه‌های نو نیاز داشته باشیم. دفتر پشتیبان تصمیم و سنجش توفیق به وجود آمد با این رسالت اصلی که شکاف یادشده را کم کند و البته مأموریت‌هایی که اگر نیاز باشد به چند موردشان اشاره می‌کنم.
مواردی مثل سنجش توفیق مجریان در حل مسائل و تسهیل زندگی مردم، همین طور مدیریت کردن تلفیق اطلاعات، طوری که تصویری واقعی از وضعیت موجود را نشان دهد از مأموریت‌های این دفتر است. مأموریت دیگری که می‌شود به آن اشاره کرد این است که وقتی مشکلات پیش می‌آید یا نشانه‌هایی نامطلوب ظاهر یا ادراک می‌شود، آن‌ها را تفسیر و طراحی مسئله کند. بررسی برنامه‌های اجرا شده و ارزش گذاری آن‌ها هم از مأموریت‌های دیگر این دفتر است.
بله، مواردی که اشاره کردید کمابیش در سازوکار‌های سازمانی هست، اما توجه داشته باشید که در ابتدا و انتهای این فرایند در نظام اجرایی دو حلقه مفقوده هست که با استناد به آسیب شناسی‌های روشمند عرض می‌کنم که همین حلقه‌های مفقوده، علت عمده ناموفق بودن‌ها محسوب می‌شوند. حلقه اول تعریف مسئله است یا پاسخ به این سؤال: «چرا؟»
اجازه بدهید این طور جواب شما را بدهم که باوجود اهمیت این چرایی، در فرایند‌های تصمیم گیری هیچ مرحله‌ای از اندیشه ورزی تعریف نشده است. روند‌های مطالعاتی، اجرایی، امکان سنجی و سیاست گذاری همگی این طور شروع می‌شوند: «برای حل مسئله ...». اما مشخص نیست این مسئله دقیقا توسط چه کسانی، در چه سطحی و با چه ابزاری شناسایی شده است و گروه‌های مختلف در این مسئله که گفته می‌شود وجود، چه سهمی دارند.
حلقه دوم در پاسخ به چگونگی است. منظورم همان بخشی نگری‌های مرسوم است. اینکه برای روش کار و رسیدن به نتایج مورد انتظار، به وفاق و تجمیع نظرات توجه نمی‌شود. در نتیجه منابع به صورت کمتر مؤثر در پهنه‌های شهری مصرف می‌شوند. مردم هم از این موضوع شکایت‌های بحقی دارند که آن‌ها را گاهی به زبان طنز و غیر آن مطرح می‌کنند.
برای اینکه از این دو بخش، به صورت تضمین شده عبور کنیم، نیاز بود که فرایند‌های مشارکت جویانه به صورت شفاف و یکپارچه، طراحی بشود. نخستین قدم برای تحققش این بود که یک ساختار در شهرداری با همین مسئولیت ایجاد شود.
با استفاده از تجارب موفق موجود در شهرداری ها، این طور نتیجه گیری شد که دفتر پشتیبان تصمیم عمده خدماتش در حوزه تصمیم گیری‌های مدیریتی ارشد است به همین خاطر، این اداره کل در حوزه شهردار جانمایی شد. اینکه پرسیدید تمرکز روی کدام بخش است پاسخم این است: همه موارد، چون پشتیبانی تصمیم باید به معنی واقعی از همه مراحلی که اشاره کردید، اعم از پیش تصمیم، تصمیم سازی، تصمیم گیری و اجرا و بازخوردگرفتن، پشتیبانی کند.
ما در این دفتر روی عملکرد یا تدوین برنامه‌های عملیاتی نظارت نمی‌کنیم. این‌ها خودشان محصول سازمان هستند و نیازمند به ارزیابی توفیق. به بیان دیگر، موضوع تصمیمات این دفتر، سطح عالی و اتصال آن به منابع و مسائل است، نه نظارت روی حوزه‌های متعدد و تخصصی یا ارزیابی آن ها. اگر این طور بود که قطعا نیازمند یک ساختار فربه و سلسله مراتبی می‌شدیم.
این دفتر تلاش می‌کند به عنوان نقشه راه، سیستم هوشمند و فرایندی را جایگزین نیروی انسانی کند و چابک و سیستم محور عمل کند. با همین نقشه راه، دفتر پشتیبان تصمیم و سنجش توفیق تشکیل شده است از چند هسته که بنا به مأموریت شکل پیدا می‌کند و در برخورد با مسئله‌های متفاوت آرایش‌های تیمی مختلف بروز می‌دهد.
پشتیبانی از تصمیم، اقدامی پیشینی است؛ بنابراین اگر اقدامی در سطح مدیریت عالی انجام شده که از راهبرد‌های تحولی مدنظر انحرافی محسوس داشته باشد، قطعا نشان دهنده ناموفق بودن این دفتر است. در غیر این صورت یا تصمیم، بیرون از فرایند گرفته شده، یا تلاش بر آن بوده است که با درک ضرورت‌ها و موانع تحقق، حداکثر انطباق را با راهبرد‌ها و رویه‌های ابلاغی داشته باشد.
به هرحال تشکیل این دفتر، یک تغییر سازمانی بود و در تغییرات سازمانی، چالش اصلی قبولاندن مشروعیت مسئله‌ای است که تغییر در پاسخ به آن طراحی شده است. توضیح ساده ترش می‌شود اینکه وقتی یک ساختار سازمانی، دچار کندی می‌شود، طبیعی اش این است که بخواهد وضعیتش به روال سابق بماند؛ بنابراین در برابر هر تغییری مقاومت می‌کند. ما نیز با این دست مقاومت‌ها مواجه هستیم.
چالش بعدی ما طراحی ساختار و فرایندی بود که در عین انطباق با ضوابط، با مأموریت هایمان نیز متناسب باشد. ساختار‌های سازمانی عموما برای تولید محصولی معین و تکرارپذیر طراحی می‌شوند، نه برای فعالیتی نوآورانه که شکل‌ها و زمینه‌های متفاوت دارد. آنچه در این دفتر در جریان است از نوع دوم است.
برای همین با جست وجو در تجارب موفق و اسناد علمی -علی رغم ساختار سلسله مراتبی سازمان- بهترین شیوه را در سیستمی چابک و کار تیمی دیدیم. براین اساس هسته‌ها یا تیم‌های کاری برای یک پروژه شکل دهی و تجهیز می‌شوند و بعد از آن، برای فعالیت بعدی خود، شکلی جدید قبول می‌کنند.
در صحبت‌های قبلی مان به اینجا رسیدیم که مأموریت دفتر پشتیبان تصمیم و سنجش توفیق، معطوف به تصمیمات سطح ارشد سازمان یعنی شهردار محترم است. ما از سه طریق ارائه خدمت می‌کنیم. یکی گزارش‌های پشتیبان تصمیم، دیگری شراکت در فرایند تصمیم سازی و دیگری تدوین و ابلاغ چارچوب‌های هدایتگر. مورد اول یعنی اینکه سناریویی برای بررسی به این دفتر ارائه می‌شود و ما تحلیل‌های کارشناسی، تفسیر نتایج و نقاط بحرانی آن را به صورت مکتوب به شهردار اعلام می‌کنیم.
خلاصه مورد دوم این است که دفتر به عنوان عضو تیم‌های کارشناسی تصمیم ساز فعالیت می‌کند و در جریان کار الزامات، اصول و تفسیر‌های کاربردی را به فراخور موضوع در محصول تعبیه می‌کند. مورد سوم هم که مشخص است. ما اسناد هدایتگر مثل ابلاغ رویه ها، تفسیر موارد ابلاغی و الزامات آن را انجام می‌دهیم. همین طور حوزه‌های بحرانی عملیات سازمان در خدمت رسانی به مردم را شناسایی می‌کنیم و شیوه عمل مناسب را به حوزه تخصصی منعکس می‌کنیم.
ضمانت اجرایی نظرات کارشناسی ما برخاسته از جذابیت‌های نوآورانه، قدرت استدلال‌های فنی، پذیرش بدنه کارشناسی تحول خواه سازمان و در نهایت اثبات صرفه و صلاح نهفته در آن است. اگر فعالیت این دفتر درست انجام بشود، دیگر نیاز به قدرتی برای قبولاندن آن به سیستم نیست. می‌خواهم بگویم که گزارش‌های کارشناسی ما خودش باید مدافع حقانیت خودش باشد.
این، شکل بهینه ماجراست، اما در فرایند‌های سازمانی موجود که مبتنی است بر سلسه مراتب و محدوده مشخص وظایف، هر بارقه جدیدی برای شناساندن خود، نیازمند مرتبه‌ای از شأن سازمانی است. ضمانت اجرایی صدای این دفتر در شرایط فعلی ناظر به حضور در شورا‌های تصمیم ساز سازمان و دستورات شخص شهردار است.