به گزارش شهرآرانیوز؛ امروزه ملاک شناخت شهر‌های مدرن، میزان بهره مندی آن شهر‌ها از زیرساخت‌های حمل و نقل و ترافیکی عظیم و مهندسی است. از یک سوتأخیر، کندی و پیشرفت نکردن در پروژه های شهری که از ایجاد مدیریت شهری پایدار جلوگیری می‌کند، حاکی از وجود موانع و مشکلات ریشه‌ای در اجرای طرح‌های ارزشمند شهری است و از سوی دیگر بهره گرفتن از دانش روز مدیریت پروژه‌ها و پیاده سازی و انطباق استاندارد‌های موجود در این زمینه می‌تواند مسیر مدرن شدن یک شهر را هموار کند.
همین است که بررسی منتقدانه و بی طرفانه عملکرد گذشته، از بهترین راه‌های پیش روی هر مجموعه شهری برای رسیدن به روز‌های روشن آینده است.
با همین رویکرد و به همت شهرآرا میزگرد تخصصی «مدیریت پروژه در شهرداری مشهد» با حضور تعدادی از متخصصان این حوزه برگزار شد.
ایمان فرهمندی، رئیس کمیسیون عمران، حمل و نقل و ترافیک شورای اسلامی شهر مشهد، حجت فرقانی، شهردار منطقه ۲، مجتبی زمانیان، رئیس اداره نگهداری و تعمیرات معابر و تقاطع‌ها و شهردار سابق منطقه ۳ و سیدجوادطباطبایی‌قمشه، رئیس گروه راهبری سبد پروژه‌های شهری، مدیران و کارشناسان حاضر در این میزگرد چالشی بودند که بخش‌هایی از آن را در ادامه می‌خوانید.
فرهمندی| شهرداری قدمتش به بیش از ۱۰۰ سال پیش برمی گردد. در کشور، اما دانش مدیریت پروژه جوان‌تر از این حرف هاست؛ بنابراین ممکن است هر چه به قدیم‌تر برگردیم، ردپای رفتار‌های ذوقی و سلیقه‌ای افراد و دریافت‌های مهندسی آن‌ها را بیشتر پیدا کنیم. طبیعی است؛ چون شاید به صورت نظام‌مند مدیریت پروژه به مفهوم امروز در شهرداری وجود نداشته است.
خودمان هم یادمان می‌آید و تجربه نسبتا کوتاهی که در شهرداری داریم نیز می‌گوید که در ادواری، نظام مدیریت پروژه برای اولویت بندی و کنترل پروژه‌ها در شهرداری یا نبوده یا خیلی کارآمد نبوده است.
مثل خیلی از نظام‌های دیگری که در شهرداری نسج پیدا کردند، تکمیل شدند و با نیاز شهرداری متناسب سازی شدند. برای این دانش هم همین بوده است.
کم کم افراد بیشتری با آن آشنا شدند و در نظام شهرداری وارد شد. مدیریت کردن شهر بدون دقت، اولویت بندی و مدیریت دقیق بودجه امکان پذیر نیست. از این نظر هر روز ضرورت نیاز‌های مدیریت پروژه و کنترل پروژه بیشتر درک شده است. نظام‌ها هم خودشان به بلوغ رسیده اند تا بهتر پروژه‌ها را مدیریت کنیم.
برای ما خوب است که متوجه شویم وقتی نظام مدیریتی و تصمیم گیری خاصی حاکم نباشد، چه اتفاقاتی ممکن است بیفتد و چه بلایی بر سر شهرداری بیاید.
خیلی دور نیست دوره‌ای که در مدیریت شهری نظام تعیین پروژه‌ها و تخصیص اعتبارات به پروژه‌ها و اولویت بندی‌ها بی ضابطه بوده است یا ضابطه قابل دفاعی نداشته است.
ما امروز درگیر آثار و تبعات این بی ضابطه بودن‌های گذشته هستیم. دردسر‌ها و آسیب‌ها را داریم می‌بینیم. سختی‌های بی ضابطه کار کردن را داریم می‌بینیم. باید برای ما یک یادآور و درس و زنگ خطر باشد که دقت کنیم و اشتباهات رخ داده را تکرار نکنیم.
فرقانی| در دو دهه اخیر در زمینه گسترش و توسعه سامانه‌های مدیریت پروژه، اقداماتی صورت گرفته است. گسترش سامانه‌ها باعث طولانی شدن روند فرایند‌های مدیریت پروژه شده است.
از دیدگاه من گسترش سامانه‌ها تا حدودی اختیارات حوزه‌های اجرایی را محدود کرده و با توجه به همین دیدگاه بهتر است در این فرایند‌ها بازنگری شود. دوباره بر اهمیت سیستمی شدن فرایند‌های مبتنی برفناوری اطلاعات تأکید می‌کنم؛ زیرا سیستمی شدن فرایند‌ها در کاهش دخالت افراد در روند اجرای پروژه مؤثر است.
در باب روند طولانی‌ای که به آن اشاره شد، می‌توان یک مثال ساده داشت. وقتی قرار است یک پروژه فضای سبز در یکی از مناطق شهرداری مشهد اجرا شود، این پروژه توسط کارشناسان نیازسنجی و به عنوان موافقت نامه ثبت می‌شود.
پس از آن به کارشناسان تخصصی و معاونت خدمات شهری ارسال شده و از آنجا در صورت موافقت همه، به معاونت برنامه ریزی به منظور اخذ بودجه ارسال می‌شود. همه این فرایند در صورت اجرا و تایید، در نهایت دوباره برای اجرا به همان منطقه فرستاده می‌شود.
به عبارت ساده بگویم در ابتدا و انتهای یک مدیریت پروژه، خود منطقه قرار دارد. در این باره اگر قرار بر اخذ مجوز از شورا باشد، این فرایند قطع به یقین طولانی‌تر خواهد شد و معمولا نارضایتی شهروندان را به دنبال خواهد داشت.
یکی از پروژه‌هایی که در مشهد در همه دوره‌های شورای شهر مورد حمایت قرار گرفته پروژه‌ی قطار شهری است؛ پروژه‌ای بزرگ و ملی که دولت در کنار شهرداری‌ها بوده است. الان شاهدیم که چند خط قطار شهری در مشهد فعال است و در این دوره هم ادامه دارد.
زمانیان| محور نخستی که برای جلسه مطرح شده درباره بررسی پیشینه شهرداری مشهد در مدیریت پروژه است. قبل از آن باید به این موضوع اشاره کنیم که در اغلب موارد زمانی که از پروژه و مدیریت پروژه صحبت می‌شود در ذهن بسیاری از افراد آن زمانی است که عملیات اجرایی پروژه آغاز می‌شود.
دراین باره باید سه مؤلفه زمان، کیفیت و هزینه مورد توجه جدی قرارگیرد. مؤلفه نخست زمان اجرای پروژه است. در این باره بهتر است زمان اجرای پروژه‌ها را کاهش دهیم تا حداقل تداخل را در زندگی روزمره مردم داشته باشیم.
در پروژه‌های اجراشده در دو دهه گذشته تلاش زیادی شد تا اهداف زمان و کیفیت پروژه‌ها تحقق یابد. در موردی مثل پروژه غیرهمسطح نوغان که از حدود سال ۸۵-۸۶ آغاز شده، ۱۴ سال از شروع پروژه گذشته است و هنوز هم شاهد بخش‌های نیمه تمام هستیم و راست گرد‌های پروژه به صورت کامل به بهره برداری نرسیده است.
البته گمان می‌کنم اصل پروژه در سال ۹۰ به بهره برداری رسید و بعد از حدود ۳-۴ سال راست گرد‌ها در ضلع شمالی آن هم به صورت ناقص با اصلاحات احداث شد. در سال ۱۴۰۰ هستیم. راست گرد‌های ضلع جنوبی احداث نشده است.
در اصل این طرح بعد از ۱۴ سال هنوز ناقص است و به صورت کامل در اختیار شهر و شهروندان قرار نگرفته است. ترجیح این است که تملک‌های لازم به موقع و ترجیحا قبل از آغاز پروژه انجام شود.
در شهر شاهد هستیم که پروژه‌های عمرانی دارای تایمر معکوس است. فکر می‌کنم نصب این تایمر‌ها جسارت و شجاعت می‌خواهد، چون هم کارفرما و هم مشاور و پیمانکار را با چالش مواجه می‌کند.
بسیار خوب است که مقیدیم در یک زمان، پروژه به اتمام برسد و مردم هم در جریان کار ما هستند. اگر تأخیری هم باشد علت را باید تحلیل و به مردم گزارش کنیم.
طباطبایی| بنده می‌خواهم در موضوع مدیریت پروژه و ابعاد مختلفش، یک گزارش گذرا در این ۲۰ سال گذشته بیان کنم. از سال ۷۸ تا ۸۲ آقای نوروزی سکان دار شهرداری بودند.
در آن دوره برای کنترل پروژه شرکتی بود که پس از بازدید از تکنیک رنگی کردن پروژه‌ها استفاده می‌کرد؛ به این معنا که پروژه‌هایی که قرمز، زرد یا سبز می‌شدند توجه مدیران منطقه را به خود جلب می‌کردند تا بموقع کار‌ها را پیش ببرند. بعد از آن در زمان آقای بنی هاشمی شرکتی دیگر مشاور کنترل پروژه شد.
بازدید میدانی می‌کردند و گاهی هم ممکن بود گزارش‌هایی را از خود حوزه بگیرند و به خودشان برگردانند.
این آسیبی بود که آنجا مشاهده شد. در دوره آقای بنی هاشمی اتفاقات دیگری هم افتاد. یکی اینکه موافقت نامه‌ها سیستمی و در سامانه‌ها ثبت شد.
اگر موافقت نامه را به نوعی منشور پروژه قلمداد کنیم، می‌شود گفت محدوده پروژه، اطلاعات و ضوابطش در موافقت نامه گردآوری و سیستمی شده است. درآن دوره، سه کمیته مهم و تأثیرگذارِ فسخ، خاتمه و تخصیص ایجاد شده اند که تاکنون کارکرد‌های خوبی داشته اند.
در زمان آقای پژمان نیرو‌های مشاورکنترل پروژه مرکز، وارد شهرداری مناطق شدند. در بحث کنترل پروژه‌ها مدل EPM پیاده سازی و مهندسی ارزش هم جرقه خورد که منتج به صرفه جویی در هزینه با حفظ کارکرد‌های فنی پروژه‌ها شد.
در دوره آقای مرتضوی موضوع تأمین کنندگان که از مباحث مدیریت پروژه است، توانست در سال ۹۶ مصوبه شورا را بگیرد و ساختار و فرایندهایش ایجاد شود. مدل حاکمیتی مدیریت پروژه نیز طرح ریزی وتدوین بود. بخش‌هایی از آن اجرا و بخش‌هایی کتابخانه‌ای شد.
در دوره بعدی سعی کردیم این مدل حاکمیتی تعریف شده را تا جایی که ممکن بود در شهرداری پیاده سازی کنیم، اما شاید بیش از ۲۰ تا ۳۰ درصد را موفق نشدیم از حالت کتابخانه‌ای خارج کنیم. در چهار سال اخیر هم فعالیت‌های توسعه‌ای در سامانه صورت وضعیت‌ها (مبصا) و تعمیق کنترل پروژه همچون طرح ریزی گزارش‌های داشبوردی صورت پذیرفت.
فرهمندی| اگر به مدیریت پروژه نگاه ابزاری داشته باشیم و بگوییم ساخته شده است برای اینکه در اجرای پروژه‌ها به ما کمک کند و بتوانیم این ابزار را منتزع کنیم از مصداقش، احتمالا می‌توانیم از این ابزار فارغ از ماهیت پروژه استفاده کنیم. یعنی با تغییراتی در ابزار یا متناسب کردن آن ممکن است بتوانیم آن را در پروژه‌های غیر عمرانی هم استفاده کنیم.
پروژه با تعریف کلی یک اقدام اصلاحی است برای اینکه وضع موجودِ نامطلوب را به وضعیت بهتر برساند و با این تعریف فرقی هم نمی‌کند که در چه حوزه‌ای دارد رخ می‌دهد. ممکن است وضعیت مطلوب ما عمرانی باشد یا ایجاد تغییر در یک اخلاق اجتماعی.
موضوع دیگری که بد نیست به آن توجه کنیم این است که برای اجرای یک پروژه، برخی مقدمات را در جلسات، مطالعات و هم اندیشی‌ها فراهم و پس از آن برای اقدام، برنامه ریزی می‌کنیم تا وارد فاز اجرایی شویم.
در این مسیر باید نظام کنترل و نظارت نیز وجود داشته باشد تا به هدف نهایی تولید محصول برسیم. اگر در هرکدام از این بخش‌ها موفق نباشیم، ممکن است پروژه تمام شود، اما با فاصله زیاد به نقطه انتهایی برسد.
در این مسیر اگر نظارت و کنترل دقیق نباشد، به هدف نهایی پروژه نمی‌رسیم و نمی‌توان پروژه با کیفیتی تحویل داد. مثال صحبت بنده، اجرای یک پروژه رمپ یا گذرگاه مخصوص عبور معلولان ویلچردار است.
فرض کنید محل در نظرگرفته شده دقیق، طراحی خوب و بتن استفاده شده در رمپ مناسب باشد، اما وقتی رمپ برای اتصال به پیاده رو می‌خواهد نصب شود با درختی داخل باغچه مواجه باشیم که نیمی از فضای رمپ را بگیرد. این همان اجرا و کیفیت خوب یک پروژه است که در نهایت به واسطه نبود نظارت و کنترل، محصولی بی نتیجه به همراه دارد.
در نمونه‌های عینی دیگر گاهی یک تقاطع غیرهمسطح با هزینه کرد چند ده میلیاردی و با بهترین فناوری ساخته می‌شود، اما در نهایت مشکلی از ترافیک شهر و محدوده مورد نظر باز نمی‌کند.
یا مثلا می‌بینیم یک سطح آن چندان مورد نیاز نبوده است. ما سال هاست که در حوزه‌های اجتماعی و آسیب‌های که وجود دارد، برنامه ریزی داریم و هزینه می‌کنیم تا منجر به کاهش آسیب‌ها شویم.
فرقانی| در شورای چهارم شهر مشهد، سیاست ایجاد استخر در مناطق کم برخوردار مشهد به تصویب رسید. از زمان تصویب این مصوبه تا زمانی که به مرحله اجرا و پروژه رسید، به روز‌های پایانی شورای چهارم رسیدیم. با این شرایط در آن مقطع تنها یک پروژه استخر به مرحله بهره برداری رسید.
در این باره سایر پروژه‌ها در همان مراحل ابتدا و اولیه تعطیل شد. به عنوان مصداق و نمونه می‌توان به پروژه‌ای که در بولوار شفا (منطقه دو) اجرای شد اشاره کرد.
اما در نگاهی به نقش‌های استراتژیک شهرداری‌ها می‌توان دو نقش کلیدی برشمرد. نخست نقش شهرداری‌ها در تدوین طرح جامع و تفصیلی است. با این حال در نگاهی به روند دو دهه اخیر، آنچه که در شهر مشهد مشهود است این است که روند اجرایی طرح‌ها در دو دهه اخیر چندان بر پایه طرح‌های جامع و تفصیلی نبوده است.
اتفاقاتی که در شهرداری منطقه ۱۲ شکل گرفت، یک مصداق برای مورد اشاره شده است. در این باره توجه و اقدامات شهرداری به اجرای پروژه‌ها و زیرساخت‌ها در منطقه ۱۲ معطوف شد.
همین مسئله در به حاشیه رفتن پروژه‌های زیرساختی مناطق دیگر نظیر مناطق ۲، ۴ و ۶ تأثیرگذار بود. این رویه در تغییر چهره شهر نیز مؤثر است. در همین مثال منطقه ۱۲، شهروندان و ساکنانی که در مرکز شهر بودند به سمت منطقه ۱۲ که در حال رشد بود جابه جا شدند. این حرکت جمعیت و استقبال مردمی در افزایش قیمت زمین‌ها در منطقه ۱۲ تأثیر بسزایی گذاشت.
در مقابل نیز شاهد مناطقی از شهر بودیم که به سمت و سوی خالی شدن از جمعیت سوق یافت. در شورای ششم مشهد توجه به مناطق کم برخوردار با رویکرد رفع نقاط ضعف سال‌های قبل و برقراری عدالت در خدمات به عنوان یک سیاست و اولویت کاری در دستور قرار گرفت تا توزیع عادلانه پروژه‌ها در شهر محقق شود.
البته منکر نبود پروژه درمناطق کم برخوردار در سال‌های قبل نیستیم، اما آنچه که مشهود است این است که در مناطق کم برخوردار نیز پروژه‌هایی اجرایی شده است، اما نسبت به پروژه‌های اجرایی شده در مناطق در حال توسعه و توسعه یافته شهر کمتر بود.
زمانیان| به نظر من در شهرداری مشهد به دلیل تنوع زیاد پروژه ها، در برخی از پروژه‌ها موفق بوده ایم. در مقابل در برخی از موارد توفیق نداشته ایم. مثال واضح این موارد را لابه لای پروژه‌های اجرایی شده می‌توان جست.
شهرداری در حوزه بافت فرسوده موفق نبوده و نمونه آن بافت عامل، بافت آبکوه و حتی بافت پیرامون حرم مطهر است. در مقابل در پروژه‌هایی مانند توسعه خطوط ریلی و بازسازی بزرگ راه ها، نظیر بزرگ راه آسیایی، موفق بودیم. موفق نبودن‌ها را سعی کنیم در آینده اصلاح کنیم.
درصحبت دوستان به اجرای پروژه پارکینگ آزادی اشاره شد. آیا در این پروژه، شهرداری در مقوله کنترل مدیریت پروژه موفق بود یا نه؟ آیا پروژه تقاطع چهارسطحی آزادگان در مقوله مدیریت پروژه موفق بوده است یا نه؟ چه زمانی می‌توانیم قضاوت کنیم؟ وقتی که بر اساس قرارداد اولیه در یک زمان مناسب با یک هزینه معقول -یعنی نسبت به مبلغ اولیه با مقداری تلورانس- با یک کیفیت مطلوب، پروژه را تمام کرده و به مردم تحویل داده باشیم.
باید مگا پروژه‌هایی مثل میدان شهدا را که مدیر پروژه داشته اند آسیب شناسی کنیم و نقاط ضعف و قوت را در آوریم، مستند کنیم و در اختیار مدیران آتی قرار بدهیم. همچنین باید به این سؤال پاسخ دهیم که آیا در پروژه‌های بزرگ توانسته ایم به الزامات و حوزه‌های دانش مدل‌ها و استاندارد‌های پروژه دست یابیم؟
طباطبایی| از دیدگاه من قبل از آنکه وارد پروژه شویم، باید الزامات پروژه را شناسایی و کنترل کنیم تا مشخص شود این پروژه در راستای همان مسئله و هدف مدنظر قرار دارد یا نه. توجه به این موارد سبب می‌شود تا در زمان و هزینه صرفه جویی کنیم.
در پروژه‌های اجتماعی با توجه به آنکه محصول نهایی مانند پروژه‌های عمرانی قابل دیدن نیست باید مسیر و جهت دهی برای رسیدن به هدف، دقت بیشتری داشته باشد تا آن محصول اجتماعی حاصل شود.